关键词：公司并购;财务分析;财务决策;整合
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2015年2月7日
随着我国改革开放实施的深入，近几年我国的社会主义市场经济制度日益完善。证券市场的开通，使企业可以通过多种方式融资而迅速发展壮大，企业为了寻求更进一步的发展，将目光投向了。虽然部分企业通过并购迅速发展壮大，获得了跨越式的发展。但从现实状况来看，失败者仍居多数。这是因为大多数企业在并购过程中更注重战略目的，站在战略高度上来看企业并购为企业带来的效益，而往往忽视了财务分析，导致了企业并购的失败。
一、公司并购前并购目标的明确
公司实行并购大都是以企业的长远发展为出发点，站在企业战略高度上考虑进行考虑的。但在此基础上，还可以划分出更具体的目标，例如为了扩大公司生产规模、提高产品产量，为了调整企业产业结构、或者为了获取更大的品牌价值和知名度等都可以作为公司并购的具体目标。只有确定了公司具体并购目标，明确公司希望从此次并购活动中期望获得的利益才能够有针对性地开展公司并购活动。选择最能够达到公司利益诉求的目标公司，选择最切实可行的并购方案。明确的并购目标是接下来并购工作决策和如何行动的依据。
二、公司并购中的相关财务决策
公司的并购活动成功与否，很大程度上取决于公司并购的前期决策。这主要包括基于对目标企业进行财务状况分析和财务评估之后的经济以及并购方式的选择和财务计划的制定。
（一）并购可行性分析
1、分析目标企业的财务状况。对目标企业财务状况的分析主要是通过对目标公司财务报表的分析来实现的，在对目标公司财务报表的分析中具体可以采用水平分析、共同比报表分析以及比率分析的方法进行分析。对目标公司的财务状况分析可以了解目标企业的经营状况，了解目标企业资产和负债质量为企业的并购行为打下基础。
2、对目标企业进行价值评估。在并购前进行财务评估是公司进行并购的关键步骤，对目标公司财务分析的准确与否也将直接决定本次企业并购行为的成功与否。通过对目标企业进行财务评估可以明确被收购企业的市场价值，进一步可以对此次并购成本进行估计。一般在对目标企业进行财务评估时可以选用折现现金流量法、市场价值法、市盈率法、重置成本法、清算价值法等计算方法对目标企业进行评估。
3、公司并购的经济可行性分析。并购的经济可行性分析主要针对并购企业，主要包括对并购企业的现金流量质量状况、企业并购可能产生的各种协同效应的分析以及对企业并购过程中可能产生的税务问题和可能面临的财务风险进行分析，并根据分析出具本次并购行为的经济可行性分析报告，作为决策的重要基础。
（二）购并方式的选择。公司购并方式多种多样，常见的购并方式有现金支付、资产置换、股权置换、承担债务或者将集中方法结合使用的方式。在公司并购的具体实施过程中，要根据并购企业以及目标企业的具体情况来选择不同的并购方式及支付方式。
一般来说，如并购公司现金流量质量高，经济实力雄厚，有大笔的现金储备。可以在公司并购方式当中，选择现金支付的方式。当并购企业具有较大发展潜力，且在经营上能够满足良好的内部和外部协同能力，具备较强的盈利能力时，可以采取承担债务的方式来并购公司。当目标企业存在负债比例较高时，且并购企业对改变目标公司未来负债状况和收益状况具有较强信心和能力时，可以采用股权置换或者股权置换和现金支付相结合的方法来完成公司并购的支付。
（三）财务计划的制定。根据并购公司和目标公司的特点，和拟定的并购方式来制定财务计划是决定并购计划能否成功的另一关键性因素。并购过程中，合理的财务计划可以将公司间资产进行合理有效地配置，在并购之后实现公司利益最大化。
财务计划的制定主要包括资金的筹集和对并购公司的盈利预测。企业筹集资金的渠道一般来说通常有内部筹集、银行借贷和发行股票、债券的方式。内部筹集即企业自身拥有雄厚的资金，通过内部筹集资金的方式就可以完成对目标公司的并购。而银行贷款和发行债券股票都具有一定的难度，银行贷款并购企业相当于把收购风险转嫁到银行身上。而发行股票相当于稀释股东手中的股票价值，引起股东的不满。
三、公司并购后的财务整合
多数公司并购失败的重要原因之一就是忽视了企业并购后的财务整合。财务整合包括企业的资产、组织结构、人力资源、企业文化等方面的整合。以上任何一方面的整合失效都有可能导致企业并购活动的失败。。
（一）整合效应。财务整合效应具体体现为并购企业对目标企业实施控制和并购方财务协同效应的实现。并购企业对目标企业实施控制是指并购方在实施企业并购之后对目标企业的财务进行控制和财务整合的过程。实施控制可以使并购企业获得被并购企业的财务信息，而这正是并购企业对被并购企业实施有效控制和做出准确决策的前提和基础。并购企业对被并购企业实施控制的直接体现在两个企业间财务制度、考核体系等由不同到一致的过程。
财务协同效应是随着企业并购的结束而实现的，具体体现在通过企业并购使企业得以合理避税等方面。
（二）企业财务整合的要求及内容。
1、统一性和融合性。企业并购双方在完成并购协议签署后即成为一个统一的战略整体，为了方便管理和财务核算，必然要实行统一的财务制度和会计核算体系。其次，对于被并购企业中优于并购企业的财务制度或会计核算体系，并购方应该持虚心学习的态度，及时吸纳被并购方的长处，做到有机融合互利共赢。
2、整体性和协同性。企业并购后，双方企业的生产经营变得更为复杂，这是因为原来的两个企业变为一个整体，原先的两个企业双方的资产、负债都要求做到相互协同，实行统一合理的配置，是双方企业尽快成为一个整体。这就要求对各种不协调的资产和业务进行及时处理，对各种不良资产进行重组，达到整体协同的目的。
3、及时性和有效性。对被并购企业的财务整合应该在双方签订重组协议后立即进行。尽早统一财务管理体系并建立监控体系，倘若错过最佳时机，使财务整合落后于文化和人力资源的整合，便会使财务整合变得更加复杂。在财务整合过程中，应该尽可能发挥被并购企业资产的潜在效用，如将闲置资产及时出售变现为可利用的资金投入到生产经营当中去。
4、强制性和创新性。为了保证并购的成功，并购方必须强制对被并购方进行财务制度的统一和资产重组。但同时，应该用变化发展的眼光来看待企业的经营与管理，某些原来使用与企业双方的财务制度在并购之后并不一定还适用，所以企业并购后的财务整合要本着从实际出发，根据实际情况不断进行创新的原则，紧紧把握市场和的变化，及时进行调整。
财务整合的内容包括财务管理目标、财务制度以及会计核算体系的整合。企业双方往往由于战略路线、企业规模等方面的差异，其在财务管理方面的目标也有很大差异。而财务管理目标又是财务决策以及财务考核等的依据和导向，因此对财务管理目标的整合具有很大意义。
双方企业之间共同的财务管理目标的实现，需要由统一的财务制度和会计核算体系作为支撑。财务制度和会计核算体系包含范围又十分广泛，因此必须严格按照财务整合的要求对双方财务制度和会计核算体系进行规范整合。
四、财务整合的模式
根据不同的财务整合方法组合，可以将财务整合归类成不同的模式。其中，最主要的是移植模式和融合模式。
（一）移植模式。当被并购方的财务管理体系混乱或者并购方的财务管理体系明显优于被并购方时，可以选择将并购方的财务管理体系移植到被并购企业上。这样既可以加快财务整合过程又利于改善被并购方的财务管理状况。
（二）融合模式。移植模式是在被并购方财务管理状况存在明显问题或不足的基础上实施。如果被并购方的财务管理状况和并购方的财务管理状况实力相当，或者是被并购方采取管理优于并购方的前提下，移植模式显然已经不适用。这时就要采取融合模式来进行财务整合。对被并购方的科学财务管理方式予以保留甚至可以用来借鉴，完善并购企业的财务管理体系。
（三）创新模式。当并购企业出于拓展产业链或者是开拓新业务的目的而并购一家没有涉足过的企业，而被并购企业原有的财务管理模式又存在着漏洞时，移植模式和融合模式此时都不适用与新的集合体。这时就需要结合双方企业特点，设计出一套新的财务管理体系，来适应并购后新企业的生产经营。
五、结语
企业并购作为一项系统性的工程，涉及到的问题方方面面。前期并购目标的确定，中期对目标企业财务状况的分析以及后期公司并购后的财务整合，这三个过程环环相扣，无论是哪个阶段出了问题都有可能导致之前付出的努力功亏一篑，进而导致公司并购的失败。所以，在面对公司并购的问题时，都要保证足够的耐心并与其他各个环节综合起来考虑。
主要参考文献：
[1]张忠宁.资产负债匹配是险企风险管理的关键（下）[N].中国保险报，2014.12.15.
论文摘要：作为资本经营的核心内容，并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。但企业并购是高风险经营活动，其中财务风险对企业并购成功与否产生了重要的影响。文章分析了企业并购过程中财务风险的影响因素，并对财务风险的类型进行了分析，使企业提高并购活动的成功率。
1企业并购的概述
1．1企业并购的概念
企业并购包括兼并(Merger)和收购(Acquisition)，是企业投资的重要方式、也是并购企业实现自身扩张和增长的一种方式。并购实质上是各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，通常在一定的财产权利制度和企业制度条件下实施，表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
因此，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
1-2企业并购的财务动因和目的
并购可以使企业规模和股东财富成倍增长，开辟了财富增长的新途径。所有的兼并和收购，最直接的动因和目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。；二是取得廉价原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过收购转产，跨入新的行业。
2企业并购的财务风险
美国经济学家施蒂格勒经考察后指出：没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的。并购可以给企业带来更快的发展，但同时，它在为企业带来管理上的挑战和管理成本的提高。
2．1企业并购财务风险的界定
一般来说，企业的财务风险是指筹资决策带来的风险。筹资渠道的不同选择、筹资数额得多少必然会引起企业的资本结构发生变化，由此产生财务状况的不确定性。并购本身就是一项财务活动，由于企业并购的完整过程包括收购可行性分析、目标企业价值的评估、支付方式的确定、并购自己的筹措、并购后的整合和债务的偿还等财务活动环节，每一环节都可能产生风险。因此，并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项活动引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。本文指的是广义的财务风险。
2．2企业并购财务风险的成因
企业并购活动通常包括三个基本流程：计划决策、交易执行、运营整合。通过一个完善的并购流程设计和并购合同约束，这在一定程度上可以起到降低风险的作用。然而，从财务的角度看，无论多么完备的合同协议都不可能完全回避财务风险。因为，一切财务风险都与决策有关，一切财务风险首先起始于并购的计划决策阶段，然后生成于并购的交易执行阶段，最后延续并表现在并购的整合期。在计划决策阶段，如果并购战略制定脱离公司的实际财力，或者可行性研究对目标企业估计过于乐观，就会导致并购规模过大以至在并购实施阶段无力支撑。在交易执行阶段如果对目标企业定价过高，融资和支付设计不合理，必然导致收购方债务负担过重。过重的债务负担必然使得经营整合阶段资金流动发生困难，并最终引发财务风险。
企业并购类型最终表现为4种基本的交易方式：(1)现金购买资产；(2)现金购买股票；(3)股票交换资产；(4)股票交换股票。在这4种并购交易方式中，交易结构决定着融资、支付、税收等基本财务结构特征：交易结构决定着支付结构和资产结构；支付结构又决定着融资结构并进而决定着资本结构，资产结构又决定着税收结构；而资本结构和税收结构共同决定着并购后企业的盈利状况。企业的盈利状况自然影响着并购后企业的财务状况。
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2．3．1定价风险
定价风险主要是指目标企业的价值风险。并购双方最关心的问题莫过于估算被并购企业的价值，而目标企业的估价又取决于并购企业对未来收益的大小和时间的预期，有可能因预测不当而不够准确，由此产生了并购企业的定价风险。定价风险主要来自两个方面：一是目标企业的价值评估风险；二是目标企业的财务报表风险。影响目标企业价值评估风险的因素有：
(1)会计的可选择性。这种可选择性使财务报告或资产评估本身存在被人为操纵的风险。一旦不及时披露与重大事项相关的会计及其变更情况，势必造成并购双方的信息不对称。
(2)会计报表不能准确反映或有事项或期后事项。财务报表实际上只能反映企业在某个时点或某个时期的财务状况、经营成果与现金流量，报表数据基本上是以过去的交易及事项为基础，使得一些重要的或有事项(特别是或有损失)、期后事项往往被忽略或刻意隐瞒，将直接干扰对企业的价值与未来盈利能力的判断，影响并购价格的确定。
2．3．2融资风险
企业并购的融资风险主要指企业能否及时足额的筹集到并购资金以及筹集的资金对并购后企业的影响。。并购资金通常是通过内部融资和外部融资两条渠道获得。
内部融资是指企业利用内部留存的自有资金来形成并购资金，筹资阻力小，且无需偿还，无筹资成本费用，可以降低财务风险。但是仅依赖内部融资，又会产生新的财务风险，如果大量采用内部融资，因占用企业的流动资金，降低了企业外部环境变化的快速反应能力，就会危及企业的正常营运，增加财务风险。企业通过权益融资和债务融资筹集并购资金，也会带来一定的财务风险。权益融资虽然通过发行股票可以迅速筹到大量资金，但是权益融资也有其局限性。股票融资不可避免的会改变企业股权结构，稀释大股东对企业的控制权，甚至出现并购企业大股东丧失控股权的风险。
2．33支付风险
在确定了并购定价和并购方式后，选择何种支付方式也很重要。并购主要有四种方式：现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购。
现金收购是最简便的并购方式，但其弊端也是显而易见的。首先，现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，公司所承受的现金压力比较大；其次，从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，而不欢迎现金方式，带来相关的风险。
换股并购虽然成本较低，但程序复杂，并改变了企业的股权结构，稀释大股东对企业的控制权，可能摊薄每股收益和每股净资产。
3企业并购财务风险的防范
3．1并购前要进行谨慎的可行性分析
企业除了要重视对目标企业价值的评估，还应当对自身实力，特别是资金实力，进行客观分析和评价，减少不现实的盲目乐观和对自身实力的夸大。。
3．1．2合理评估目标企业价值
并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，对目标企业未来收益能力做出合理的预期。在此基础上作出的目标企业估价较接近目标企业的真实价值，有利于降低估值风险。
3．2不要过分倚重财务报表
；第二，签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关的法律责任；第三，充分利用公司内外部信息，包括对财务报告。
3．3实现并购支付的多样化
3．3．1采用多种融资手段
企业在制定融资决策时，应视野开阔，积极开拓不同的融资渠道。比如权益融资、债务融资、杠杆收购融资、卖方融资等，做到内外兼顾。
3-3．2采取混合支付
企业应立足于长远目标，结合自身的财务状况，在支付方式上采用现金、债务和股权等方式的不同组合。如果并购方预期并购后通过有效地整合可以获得较大的盈利空间，则可以采用以债务支付为主的?昆合支付方式，利用债务的税盾作用，还可以降低资本成本；。
3．4并购后整合是降低风险的有力保证
［关键词］民营快递；战略联盟；可行性
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-32（2012）6-0022-02
1 前 言
目前随着互联网的普及和人们生活节奏的加快,电子商务已经成为日常交易的重要方式。随着网上交易量的迅速增加,我国的快递产业也发展迅猛,已经成为城市经济中一只非常活跃的力量。它已经和人们的工作生活密不可分,在很大程度上影响了人们的经济行为和生活方式,为我国的经济发展作出了巨大贡献。进入21世纪以来,快递业市场需求量均以每年25%以上的速度增长。2009年3月,我国正式将物流产业确定为十个产业调整振兴规划之一,我国快递市场必将随着物流业的发展得到进一步提升。
2 民营快递企业面临的威胁
我国的快递业虽然经过几十年的发展,但是快递业的发展水平与发达国家相比,差距还是相当大的。目前我国快递市场上的竞争主体大多是的中小型民营企业,这些民营企业由于资金和基础设施的,市场服务能力有限,难以抗衡外资企业和国有企业。为加快民营快递企业的发展和壮大,迅速增强综合服务能力,应实行战略联盟。
2.1 来自外资快递企业的压力
20世纪80年代中期,世界知名的物流公司通过与本土企业的合资进入中国,他们技术先进,资金雄厚,凭借完善的信息网络和专业的服务迅速抢占中国的物流市场。2004年以后,这些外资企业纷纷通过收购与控股的方式完成对本土物流企业的直接控制,凭借技术和人才的优势,一举占领了中国国际快递市场上80%的市场份额,成为国际快递市场上的绝对霸主。目前,这些外资企业已经开始抢占国内快递市场,纷纷加大对基础设施的投资,扩充网点数量。随着网络的扩充,外企快递企业带给民营快递企业的压力会进一步加大。
2.2 来自国有快递企业的压力
我国的市场经济虽然经过几十年的发展,但是在很多领域里,并没有改变国有企业垄断的局面。其中中国邮政,即我们熟悉的EMS实力最为强大。1985年成立的邮政速递局,由于受到上的保护,长期处于绝对领先、无法撼动的垄断地位。然而,进入20世纪90年代中期,由于外资企业的进入和民营快递的兴起,EMS的市场份额下降至2005年的大约40%。即便如此,EMS仍然在中国本土的快递企业中居于领导地位。
2.3 来自新邮的压力
2009年10月1日,中国开始实施新《邮》,对于民营快递企业而言,主要产生三方面的影响。“一是新《邮》直接提高了快递服务的准入门槛,注册资金最低不得低于50万元；；三是申请同城快递、跨区域快递以及国际快递业务的企业,其从业人员必须拥有不同比例的初、中级快递业务员资格。”
通过以上分析,可以发现我国的民营快递企业目前处在国有企业和外资企业双重包围之中,发展形势严峻,民营快递企业应该迅速调整企业的发展战略,建立战略联盟,发挥整体竞争优势,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
3 建立民营快递战略联盟的可行性
3.1 从战略发展的角度进行可行性分析
从企业的扩张方式来看,企业扩张主要有内部化扩张、企业并购以及战略联盟三种方式,任何企业的扩张都必须从这三种战略方式中做出适当选择。曾经一段时间,企业并购和内部化扩张成为我国企业扩张的主要方式,事实证明这两种扩张方式虽然可以取得短时间内的成功,随着企业的发展,各自的不足与缺陷也愈发明显。我国的民营快递企业数量众多,而且各个企业的服务模式和业务水平相差无几。因此,我国的民营快递企业通过并购来实现扩张的可能性很小。由于技术所限,我国的民营快递企业的主要市场集中于国内的异地和同城业务。国际快递需要立体化的运输系统和完善的信息服务网络,这对于民营企业而言一时间是很难达到的。因此建立战略联盟是目前我国民营快递企业提升自身竞争优势切实可行的做法。企业联盟可以在一定程度上弥补前两种方式的不足,既可以实现企业内部的资源共享、成本共担、优势互补等特定战略目标,同时还可以保持企业自身经营的性,各个民营快递企业通过股权参与或契约联合,结成比较稳定的合作伙伴关系,来共同拓展快递市场。
从国内外企业联盟形成特点看,企业联盟的建立核心在于实现资源互补。我国的民营快递企业由于发展时间的长短和技术水平的高低,网络资源和运输资源的不同,各自所占的市场份额也差别很大。通过建立企业联盟,可以有效地整合企业资源,扩大网点的服务区域和服务水平,保持联盟内部稳定的服务价格,提高联盟的影响力,进一步扩大市场份额。
3.2 从运营发展的角度进行可行性分析
从企业的运营方式看,快递企业是运营方式零差异的服务型企业。所有的民营快递企业均实行上门取件与上门送件的门到门服务,所不同的就是各自的服务水平和运送效率的高低。因此,民营快递企业联盟的建立,并不会改变企业的运营方式,企业不需要花费较多的精力和成本来更新和改变业务流程,既满足民营快递的发展愿望,又符合民营快递当前的经营要求。建立战略联盟后,联盟内的各企业仍可按照各自的服务模式正常运营,无须大的调整,企业间的学习成本低,可以实现企业由弱变强的战略目标。
从品牌效益看,鉴于基础设施和运营规模所限,除了顺丰快递能够从事少量的国际快递业务之外,其他民营企业的快递业务都集中在国内市场。。。相反,通过联盟的运营协议会进一步提高整体的服务水平,扩大品牌的影响力。
从合作共赢的基础看,首先,所有的民营快递企业都面临压力,都有降低成本的迫切压力,通过建立企业联盟,降低成本,可以缓解所有民营企业面临的竞争压力,实现民营快递企业间共赢的局面；。一些知名的民营快递企业创始人均是同乡,申通、圆通、韵达、中通、汇通、希伊艾斯等全国知名的民营快递企业都是桐庐人所创,这些企业由于创始人均是同乡,各企业之间的沟通交流很方便,相互之间有良好的信任基础,利于企业联盟的建立,便于企业之间的相互合作。
目前我国民营快递业的发展仍处于起步阶段,各企业之间竞争激励,因此在当前市场环境下,建立战略联盟是我国民营快递业谋求快速发展行之有效的方法之一。
参考文献：
［1］ 高晓红.提升民营快递企业竞争力的对策研究［J］.商场现代化,2009(2).
一、企业并购中财务风险的表现
一个完整的并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值评估的可行性分析，并购融资、收购方式的确定等。确认后，目标企业并购价格是并购双方最关心的问题，也是并购成功的重要基础。
（一）目标企业的估价取决于并购企业对自己的未来现金流和时间的预测。评估目标企业的价值可能是由于不适当或不够准确的预测，从而产生并购公司的估值风险。它的大小取决于并购企业所用信息的质量，而信息的质量又取决于下列因素：目标公司是上市公司还是非上市公司，收购公司是友好或敌意收购；准备并购时间，审计距离并购时间的长短等。在收集这些信息时，通常很难完全准确地把握信息，使企业价值评价有一定的难度。并购过程中人的主观性对并购影响大，并购不能根据市场价值规律来实现，否则将不可避免地导致国有资产流失，或为了避免国有资产流失而高估目标企业价值导致并购不能进行。
（二）支付风险主要是指流动性和稀释的并购资金使用风险，它与融资风险密切相关。目前，我国企业并购有三个主要的付款方式：现金、股票和混合支付。现金并购是指并购企业以现金为主要支付工具，支付一定数量的现金给目标公司的股东以实现收购目标公司的目的。现金收购是并购活动中的一个最明显和快速的付款方式，在各种付款方式中占据很高比例。
（三）破产风险存在于企业债务收购之中，特别是杠杆收购。杠杆并购中，并购公司不需要大量资金，旨在通过衡量收购债务来解决资金问题，并期望获得并购后的财务杠杆利益。通常采用这种方式时，并购企业只需拥有占总额10%的自有资金，投资银行贷款约占资金总额的50%至70%，投资者发行较高利息的风险债券占收购金额的20%到40%。由于高风险债券基金的成本非常高，而收购目标企业未来现金流量具有不确定性，所以杠杆收购必须要实现高回报率才能造福收购者。否则，公司的收购可能因资本结构恶化、债务比率过高而无法支付本金和利息。因此，杠杆收购债务风险在很大程度上取决于目标企业整合与稳定后是否有足额的现金流。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。
二、企业并购中财务风险的防范对策
（一）完善价值评估体系
由于并购双方信息不对称是目标企业价值评估风险的基本原因，企业应尽量避免敌意收购，所以在并购前应对并购目标公司进行详细审查和评估。首先，对于目标公司的资产负债表，应注意是否有夸大资产，削减债务以及出现频繁的关联交易的现象。对于目标公司的损益表，则应该注意是否高抬或低报相关费用，注意非经常性收益所隐含的不稳定的业务。。最后，应当对并购目标企业股价有一个明确的认识，因为股价估值过高不仅会直接影响并购的成本，同时也会影响并购收益，所以收购方要合理地期望目标公司未来的盈利能力，以减少风险的估值。
（二）灵活运用支付方式
并购过程中可以采取灵活的方式，根据实际情况尽量减少现金支付。采用支付股权方式，一方面，可以减少大量的资金流出给并购企业带来的压力，也可以避免在后续整合过程中对企业生产经营活动的影响。此外，通过这种方式，并购企业还可以享受税收优惠。可转换债券具有债券的安全性和和股票增值的双重性质。上市公司并购，根据预期的可转换债券的二级市场波动和灵活使用基本的财务指标，在其增长率，最初的价格溢价率，转股价格的修正条款、赎回，回售和利率赔偿或按浮动利率补偿等方面进行灵活设计，降低并购财务风险。
（三）制定合理的整合计划
整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合财务控制是有效实施财务整合成功的基础。通过整合并购后财务控制实现并购财务整合的两个基本任务：一是最大限度地避免控制企业并购的财务风险、整合风险可以采取的预防措施有：
（1）现金流预算的整合。现金流的质量关系的整个企业资金利用效率水平，因此，需要对其有效控制。因为不同的公司有不同的控制程度，并购企业必须整合，明确相应的系统，定时分析。收购公司还应针对被收购企业实现全面预算，动态监测，内部审计，预防和控制财务和经营风险。在全面预算的基础上，以现金流、信息流为依据，进行对财务活动和经营活动的全过程的动态监控，全面预防和控制财务风险和管理风险。
（2）财务管理的整合。并购可以实现金融认证，通过亲自对并购企业负责人实施严格的选择，任命，主管企业财务评价和奖惩系统，并给出了足够的职责，可以使监督落实到企业日常活动和财务收支中。财务总监，作为所有者权益的代表，只有进行财务监管，加强产权约束，财务负责人向母公司和被并购方负双重责任。
（3）会计系统的整合。统一的财务体系、会计系统的整合是一个系统的保证，也是公司及时、准确获取被并购方的信息的重要手段，也是绩效评价统一口径的基础。
关键字：企业并购财务风险控制
企业并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，许多著名并购案例以失败告终，其主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。具体措施如下：
1.并购方向被并购方委派财务负责人。
为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度，移植并购方的管理模式，并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员，由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作，参与被并购方的经营决策。
2.并购方对被并购方的资产经营活动实行严格的产权控制。
①并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如，被并购方在进行下述经营决策时，应事前向并购方报告：有关公司资本的增加或减少；新的事业计划和设备投资；年度预算和决算；公司章程的变更；重大合同的签订；其他重要事情。
②并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度计划研究会议，中期计划报告会。
③并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析。考核每半年或一年进行一次。
④并购方与被并购方生产经营活动一体化。并购方应在把握产业结构的变动趋势的基础上，以长期发展的战略眼光对被并购企业的经营战略进行整合，逐步调整被并购企业的经营策略，提高其获利能力，使之纳入并购后企业整体的营运轨道。例如，双方的某些设备和生产线存在重复建设问题，需要加以归并；或是由于某些机构、部门的设置和功能与总体规划不相符合，而需要裁并或新设等。通过各种形式的互补而实现企业利润增长点的能动转换，并在充分利用企业现有核心能力的同时得以有机拓展，进而使并购后的企业在客户、供销渠道、产品策略和细分市场等方面发挥协同效应，实现企业稳定持续发展。
3.实行全面预算、动态监控及内部审计，以防范和控制财务风险及经营风险。企业并购之后，应对新企业的财务管理进行全面整合。
①以全面预算为导向，突出财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节，包括销售、生产、采购、库存、资金等予以量化并纳入预算管理体系，做到全面、合理、具体。
②以综合效益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节，突出现金流转的功用。
③按照预算规划及有关指标，对下属各部门实际运营情况进行及时跟踪、反馈、及考评，实行按季考核、年度清算的监控办法。推行全面预算管理，从整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。
在全面预算的基础上，以现金流为纽带、信息流为依据，对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控，以全面防范和控制财务风险和经营风险。
①加强资金的规划与控制，避免支付风险。深入分析资金占用情况，合理确定存货及应收账款的规模，盘活流动资产存量，优化流动资金结构。
②实行应收账款责任制，控制信用风险。并购方应对应收账款实行严格的责任制，按照“谁形成，谁负责”的原则，根据帐龄长短及逾期情况，分别采用经济处罚、岗位处罚、行政处分等不同的办法促进清欠和加强管理。同时，严格事前与事中管理。
③实行固定资产封闭管理，防止过程风险，所有购建项目均须采用公开招标方式择优选定施工单位，公司相关部门抽调人员组成项目小组，各成员之间互相制约，共同参与对工程项目全过程的监控，并承担连带责任。
④加强投资项目的内部审核与管理，控制投资风险。许多企业之所以经营不善终被他人收购，很大程度上是由于投资项目决策失误所致。因此企业并购之后，为防止重蹈覆辙，应建立科学的对外投资决策程序，并实行重大投资决策的责任制度。投资项目立项前，必须进行充分的可行性分析与评估，拟定投资方案并提交并购方投资审议会审议，形成咨询意见或决策建议，报并购方高层管理当局决策；投资项目一经立项，则须确定项目执行人和监督人，共同与企业签订项目责任书，执行和跟踪项目的实施情况，监督项目的运作过程，并加强有关的财务管理；投资项目完成后，并购方应对项目运营进行定期审计，对于因责任人的过错而造成投资损失的，按规定追究责任。
⑤不断改进以财务信息为主的经济信息管理系统，大力加强相关的网络化建设，为实现全过程的动态监控，防范和控制各种风险提供信息与技术上的支持。被并购方应定期将财务数据通过财务信息网络传送至并购方总部，使得并购方高层管理当局能及时掌握各公司的生产经营情况与财务变动状况，以做出正确的决策或修正性决定，并对被并购公司的财务活动和经营活动进行适时的指导与监控。
参考文献：
1.郑磊编著，《企业并购财务管理》，清华大学出版社，2004年9月第1版。
论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。
企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。
1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容
1.1工作流程
传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。
1.2整合内容
不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。
1.2.1内部组织层面
内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。。
1.2.2外部经营层面
成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。
2.加强企业并购财务整合效果的措施
财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。。
2.1整合前的财务审查
整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。
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